Titel: Managementrelevante Arenen kultureller Besonderheiten
Fach: EU-Wirtschaft
Trimester: 3.

Autor: Moritz Regnier
E-Mail: moritz@regnier.de
Datum: 06/02/2001;



Managementrelevante Arenen kultureller Besonderheiten

Strategien

nordisch

anglo-germanisch

romanisch

   

unterschiedliche Entwicklungsstufen -> Betrachtung bezieht sich nur auf F, I, B, da diese Länder am internationalsten ausgerichtet sind

Grundsätzliche Haltung / Wertemuster

Individualismus

starker Individualismus

 

wenig Machtdistanz und Maskulinität -> liberal vs. fremden Märkten

ausgeprägte Maskulinität

 

geringer Grad an Unsicherheitsvermeidung

geringer Grad an Unsicherheitsvermeidung

Risiko Aversität

hohe Toleranz / Anpassung an andere Kulturen

Werteexport, Hang zur Verallgemeinerung der eigenen Kultur

ethnozentrische Strategien

 

„lebenslang lernen“

 

Auswirkungen der Grundhaltung

Beschränkung auf Kernkompetenzen

starke Diversifikation, die durch hohe Maskulinität stabilisiert wird

standarisierte Produkte, die auf die Heimatmärkte ausgerichtet sind

Orientierung an Differenzierungsstrategie

ökonomische Ziele unbedingt erreichen

 

Positionierung erfolgt über Qualität, Service, Marktnähe

   

kleiner Heimatmarkt  -> hohes Maß an Internationalisierung

Konzentration auf High-Tech-Produkte

 -> geringe Abhängigkeit von Kultur Phänomenen

geographische Geschäftsfeldausbreitung durch ständige Suche nach neuen Marktchancen

weniger Internationalisierung als nordische und anglo-germanische Länder

 

Unterschied zu nordischen UN resultiert aus der ethnozentrischen Grundhaltung (starker Individualismus kombiniert mit starker Maskulinität)

 

Organisationsstrukturen

Machtdistanz

nordisch anglo-germanisch romanisch

- gering
- Netzwerkorganisationen
- flache Hierarchie
- kleine Unternehmenszentralen

- gering
- mittlere Hierarchieebenen
- zwischen nordisch und romanisch
- deutsch ist eher nordisch als romanisch; englisch vice versa
- mittlere Konzentration der Entscheidungskompetenzen

- hoch
- viele (strenge) Hierarchiestufen
- laterale Differenzierung der Organisation
- in verstärktem Maße eingesetztes Aufsichtspersonal

Individualismus

nordisch anglo-germanisch romanisch

- hoch
- unabhängige Geschäftsbereiche (resultierend aus den Geschäften und nicht durch künstliche Gestaltung)

- hoch
- ähnlich dem nordischen

- mittel
- feine Unterschiede im Autoritätsgrad und im individuellen Status

     

Makulinität

nordisch anglo-germanisch romanisch

- gering
- Dezentralisation

- hoch

- mittel

Unsicherheitsvermeidung

nordisch anglo-germanisch romanisch

- gering
- Delegation von Kompetenzen

- mittel
- klar strukturierte organisierte Einrichtungen als Mittel der Risikominimierung und zur Sicherung des ökonomischen Erfolges

- hoch
- getrennte und detaillierte technische Planung
- Tendenzen zur Zentralisierung bei den Führungskräften
- in hohem Maße bürokratisiert

Koordinationssysteme

nordisch

anglo-germanisch

romanisch

  • wenig zentrale Koordination

  • lockere Atmosphäre

  • intensiver Einsatz personenorientierter Instrumente (Besuche, Gespräche, Kommunikationsmittel, ...)

  • personelle Netze

  • liberale Einstellung in Bezug auf Ausland und internationaler Standpunkte

  • Einheiten sind stark von Planung geprägt

  • konservativ

  • viele Standards und Regeln
    => Lücken werden mit personellen Instrumenten gefüllt

  • Errichtung von ausländischen Standorten durch Gründung oder Akquisition

  • hoher Koordinationsaufwand durch Kontrolle der Planung

  • Hang zum Individualismus

  • zentrale Koordination

  • sehr kulturbezogen und –beeinflusst

  • kaum/kein Austausch mit dem Ausland

  • wenn Auslandsstützpunkte dann wie Instrumente behandelt

  • stark am Mutterunternehmen orientiert

  • sehr stark technokratisch
    => gewünschte Kontrolle ist somit möglich

personenorientiert > technokratisch

personenorientiert >= technokratisch

technokratisch > personenorientiert